Как принять правильное решение в бизнесе

Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — счастье обретешь… В жизни любого предпринимателя наступает момент трудного выбора. Что делать, если не знаешь, какое решение принять и какой вариант выбрать? Мы подскажем несколько проверенных способов.

Мы уже писали, как преодолевать стрессовые ситуации. Трудный выбор — это тоже стресс.

И если в сложных ситуациях хотя бы понятно, что делать (выписали штраф — сделайте вывод и впредь работайте без нарушений, сотрудники плохо работают — замотивируйте их или найдите новых, и так далее), здесь мы находимся в подвешенном состоянии, состоянии неопределенности и не знаем, как поступить. А это хуже всего.

Ситуации, когда требуется сделать выбор

  1. Увольнять сотрудника или дать последний шанс? Допустим, есть у вас продавец, который постоянно допускает непростительные ошибки. Мотивировать его бесполезно, он лентяй и просто не хочет работать. Увольнять жалко — человек-то хороший, но и держать более нельзя: то клиентам нахамит, то сделку сорвет.

    А вы теряете прибыль и клиентов.

  2. Расширять ассортимент или оставить все как есть? Конкуренты уже закупили новый на рынке товар, а вы все сомневаетесь. А вдруг не пойдет? А вдруг не прокатит? Если спроса не будет, вы останетесь с носом и с нераспроданной партией товаров.

  3. Взять кредит на расширение бизнеса или не стоит? С одной стороны, хочется открыть новый филиал, набрать новых сотрудников и развернуться во всю мощь. С другой — страшно, что дело не пойдет, а кредит отдавать придется.

И так далее, и тому подобное. Любой бизнесмен через это проходил, справитесь и вы.

А мы поможем разобраться в себе и найти верное решение.

Итак, как принимать трудные решения:

1. Включите голову

Вам плохо, одиноко, не с кем посоветоваться и вы чувствуете, что можете наделать глупостей? Эмоции — это хорошо, но в ситуации сложного выбора они только мешают. Импульсивные необдуманные поступки чреваты серьезными последствиями.

Значит, нужно временно “отключить” сердце и думать головой. Холодной головой. Для этого нужно в первую очередь успокоиться.

Выпить расслабляющий чай с ромашкой, принять ванну, обучиться правильной технике дыхания (сделайте десять глубоких медленных вдохов — сразу почувствуете, что спазм в груди отпускает и становится легче).

Как принять правильное решение в бизнесе

2. Найдите больше информации

В условиях ограниченной информации мы начинаем паниковать. Допустим, решили вы взять кредит и терзаетесь сомнениями, сможете ли отдать его.

Зачем зря мучиться — зайдите на сайт банка, позвоните консультанту, запишитесь на личный прием и узнайте всю необходимую информацию.

Годовые проценты, ставки рефинансирования, возможность реструктуризации долга — все, что может вам понадобиться.

Далее. Вот вы сомневаетесь, понравится ли клиентам новый товар в ассортименте. Проведите опрос и спросите их прямо! Почитайте отзывы на сайтах-отзовиках — те, кто уже приобрел этот товар, честно пишут о его достоинствах и недостатках. Вы сразу поймете, где слабые места и как это компенсировать, Например, сделать скидку или начать распродажу.

3. Рассматривайте все варианты

Даже те, которые вы и не принимали в расчет. Помните, мы писали о том, как нужно проводить мозговой штурм и другие мероприятия по сплочению команды? Принцип таков: нужно рассматривать все варианты, которые придут в голову, даже самые незначительные. Возможно, именно они потом и пригодятся при принятии решения.

Так и здесь. Кто сказал, что у вашей проблемы только два пути решения? Мир не делится на черное и белое, есть еще 50 оттенков серого, как вы помните. Поэтому постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.

Как это выполнить? Не обязательно рубить с плеча: увольнять сотрудника с выговором или оставлять его, невзирая на все косяки. Используйте компромисс: для начала примените штрафные санкции, поговорите, поднимите зарплату, в конце концов.

Расширяйте ассортимент постепенно, вводите несколько пробных позиций, а потом по реакции покупателей сами поймете, продолжать это дело или нет. Да и кредит можно взять не сразу многомиллионный, а начать с небольшого. Если все пройдет удачно — замахнитесь на более крупную сумму.

Да и не обязательно его брать: найдите инвестора, привлеките удачливого партнера — вариантов много.

Как принять правильное решение в бизнесе

4. Исключите все варианты

Совершенно противоположный способ: исключайте все возможные варианты, пока не останется один — он-то и будет самым верным. Не думайте, что мы сами себе противоречим: просто для каждого человека могут сработать разные способы. А иногда надо попробовать их все, чтобы точно не ошибиться с выбором.

Итак, исключаем варианты. Представим, что вы выбираете поставщика. Старый заломил цены, начались перебои с доставками, а нового искать как-то боязно: вдруг окажется еще хуже? А теперь представьте, звезды сложились так, что остаться с прежним поставщиком вам просто невозможно.

Ну мало ли: обанкротился, закрыл бизнес, уехал в другую страну, перешел к конкурентам, а те велели строго-настрого не снабжать вас товарами. Неважно, что случилось: работать с вами он не будет. Что бы вы сделали в этом случае? Наверняка огорчились бы, но начали искать нового: работать-то надо! И нашли бы, и сработались.

Вот и спросите себя: зачем я цепляюсь за лошадь, которая сдохла? Ее уже не оживить, не уговорить, не заставить подняться. Если лошадь сдохла — слезь!

5. Проведите SWOT-анализ

Это отличный способ разложить ситуацию по полочкам и принять верное решение. Мы уже писали, как проводить SWOT-анализ. Возьмите ручку и листок бумаги, напишите в четыре столбика сильные и слабые стороны, а также возможности и риски вашего решения.

Рассмотрим подробнее конкретное решение: увольнять сотрудника или оставить. Допустим, вы выбираете увольнение. Какова сильная сторона этого поступка? Вы избавитесь от балласта, который тянет вашу команду на дно, лишает клиентов и прибыли.

Каковы минусы такого решения? Вы останетесь без сотрудника — пусть плохонького, но своего. Далее перейдем к возможностями, которые открываются перед вами. Вы сможете нанять человека, который будет лучше справляться со своими обязанностями.

А какие мы имеем риски? Вероятно, вы наживете себе врага: вряд ли человек будет рад увольнению. Некоторые распространяют гадкие слухи о бывшем работодателе, пишут отзывы во всякие “черные списки”.

А теперь взвесьте все за и против и подумайте, что вы получите в итоге: больше потеряете или больше приобретете.

А может быть, вы решили оставить непутевого члена коллектива? Сильная сторона — вы проявите себя как мудрый руководитель, который не разбрасывается сотрудниками.

Слабая — вы опять же получите балласт и будете наступать на те же грабли, если человек не изменится. Возможности у вас есть: мотивируйте сотрудника, проведите обучение, чтобы лучше работал.

Но и без риска никуда: возможно, все ваши действия — не в коня корм, и все останется по-прежнему.

Как принять правильное решение в бизнесе

Есть более простой вариант SWOT-анализа: метод плюсов и минусов. Опять берете лист бумаги, только делите его на два столбика. В первом будут плюсы вашего решения, во втором — минусы. Какой столбец будет больше — тот и выбирайте.

Оба эти способа очень полезны. Психологи не зря советуют составлять списки: это помогает упорядочить информацию в голове, успокаивает и позволяет наглядно увидеть соотношение плюсов и минусов. Только объективность — и никаких эмоций.

6. Используйте метод “Если — то…”

Этот метод тоже построен исключительно на логике и исключает принятие импульсивных решений и бесплодных раздумий. Представьте вашу ситуацию и смоделируйте все варианты, которые возможны. Например, “если я расширю ассортимент, то… (получу новых клиентов, охвачу еще один пласт целевой аудитории).

На этом не останавливайтесь, продолжайте. Если я получу новых клиентов, то смогу увеличить прибыль. Если прибыль увеличится — смогу расшириться и масштабировать интернет-магазин. Если масштабирую — выйду на другие регионы, увеличу штат сотрудников и буду богаче.

Если буду богаче, вложу деньги в прибыльный проект, куплю недвижимость, перевезу семью в виллу на море… И так до бесконечности.

Этим способом вы убиваете двух зайцев: ставите все новые и новые цели и убираете неопределенность. Вы будете действовать в рамках условных границ, которые сами же себе и обозначили. А когда есть границы — решение принимается легче, и вы чувствуете себя спокойнее. Все под контролем!

Как быстрее принимать бизнес-решения и минимизировать риски: топ-5 факторов | Rusbase

Философы Древнего Китая и современные социологи убедительно доказывают, что характер, который во многом формируется в первые три года жизни, не является ключевым элементом успешного человека.

Стив Джобс и Билл Гейтс в книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс» предстают как две полярные модели поведения в бизнесе, в принятии решений.

Горячий, импульсивный, харизматичный Джобс, принимающий большинство решений стремительно и на основе интуиции, и холодный, расчетливый, рациональный Гейтс, взвешивающий все за и против и четко следующий законам формальной логики. Оба успешны.

Как это стало возможным? Они точно знали свои сильные стороны и умели ими пользоваться для достижения поставленных целей.

Сооснователь и бывший СЕО корпорации Apple и киностудии Pixar Стив Джобс и один из создателей компании Microsoft Билл Гейтс. Joi Ito / Flickr

Я считаю, что скорость принятия решений — врожденное качество. Многие бизнесмены, которые быстро принимают решения, столь же быстро передвигаются, говорят, думают. Но эту скорость можно увеличить. Например, следуя так называемому методу самурая: решение должно быть принято за семь вдохов и выдохов, а если задача не решена, она должна быть отброшена.

Кадр из аниме-сериала Gintama

В 2016 году в Лондоне я готовилась получить степень магистра права (LLM) и писала работу по финансированию судебных процессов. И тогда же моментально приняла решение создать собственный бизнес, как только поняла, что это может заработать в России.

Причем я даже не стала ждать возвращения в Россию: продолжая учиться в Великобритании, нашла проектировщиков и уже через девять месяцев запустила онлайн-проект.

И теперь я думаю: если бы не решила сделать все так быстро тогда, эта ниша уже перестала бы быть «голубым океаном», где много перспектив и почти нет конкурентов.

Фактор № 2. Общественное мнение

Когда вы изучаете мнение о своем продукте, положительный ответ на вопрос о его будущей судьбе не означает, что при тестировании прототипа или уже после выхода на рынок товар/услуга будет хорошо продаваться. Люди по своей природе врут или просто не хотят вас обидеть.

Как принять правильное решение в бизнесе

Источник: tenor.com

Роберт Фитцпатрик в книге «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» советует не задавать прямые и закрытые вопросы типа «купите ли вы у меня этот товар?», «закажете ли услугу?», «нравится ли эта ниша для бизнеса?».

Вообще, задача опроса общественного мнения — скорректировать знание о потребностях целевой аудитории и о готовности платить за те или иные товары или услуги, но не с точки зрения идеи, а опираясь на ответы реципиентов о прошлом опыте покупок или об абстрактных мечтах/намерениях в будущем.

Так что не предлагайте никому оценить вашу идею. Общественное мнение порождает сомнения и убивает скорость — ключевой фактор успеха.

Если бы я до запуска своего проекта стала спрашивать специалистов в России и на Западе, наткнулась бы на скепсис и множество отрицательных мнений, начала бы сомневаться и упустила свободную нишу.

Фактор № 3.  Риски

Очевидно, что у быстрых решений есть обратная сторона — высокая вероятность ошибки.

 Психолог Даниэль Канеман, в 2002 году получивший Нобелевскую премию по экономике «за исследование формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности», в своей книге «Думай медленно… решай быстро» объяснил особенности ошибок при принятии решений, некоторые из которых стоят компаниям миллиарды.

 Даниэль Канеман. ted.com

Ошибки происходят, когда под влиянием сиюминутных факторов и эмоций (например, после ссоры с коллегой или близким человеком) руководитель не принимает в расчет тот или иной важный фактора, задействуя только быстрое мышление и не подключая медленное, которое отвечает за глубокий анализ и проработку информации.

Свести к минимуму негативные последствия быстрых решений помогут четкие алгоритмы, чек-листы, формализация некоторых процедур, а также автоматизация процессов.

Шанс принять правильное решение значительно увеличивается, если перед глазами находятся все возможные варианты. То же самое верно в отношении вашего клиента: если он сможет видеть и сравнивать одновременно несколько моделей, условно, телефонов или автомобилей (такая опция часто встречается на сайтах), это облегчает работу мозга и усиливает лояльность по отношению к компании.

Решения, которые принимаются на основе только одного варианта, гораздо чаще оказываются проигрышными по сравнению с теми, при принятии которых учитывают альтернативы.

В свое время профессор Университета штата Огайо и Университета Стратклайда Пол Натт, проанализировав 168 бизнес-решений СЕО и СОО, пришел к выводу, что лишь 29% топ-менеджеров рассматривают более одной альтернативы, при этом долгосрочный эффект решений типа «да или нет» оказался неудачным в 52% случаев. Для сравнения: когда рассматривались две и более альтернатив, неудачными оказывались 32% решений.

Фактор № 4. Команда

  • Бизнес-консультант Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» делает акцент на том, что долгосрочное процветание компании зависит не от решений лидеров-«звезд», а от систематической работы менеджеров, которые держат под контролем определенные сегменты бизнеса.
  • Предприниматель, СЕО компаний SpaceX иTesla Илон Маск с сотрудниками Tesla. Tom Pocrnich
  • Поэтому одна из ключевых задач лидера — создание взаимодополняющей команды, в которой каждый игрок превосходит лидера в определенной области знаний или навыках.
  • Принять стратегически важное решение — половина дела: важно, кто и как это решение будет исполнять, а также как эти люди будут справляться с принятием решений в собственной зоне ответственности ежедневно.

Фактор № 5. План следующих шагов

Вряд ли Ричард Брэнсон, запуская в 22 года звукозаписывающий лейбл Virgin Records, уже представлял будущую авиакомпанию и членов британской королевской семьи, с которыми впоследствии подружилась его собственная семья, и знаменитостей типа Мадонны в качестве пассажиров.

Предприниматель, основатель конгломерата Virgin Group Ричард Бренсон. virgin.com

В точке А можно только догадываться о задачах и перспективах точки B. Если вы приняли решение, идите к нему, выполняя задачи постепенно.

Не пугайте себя в ежедневной работе размахом и объемом — просто разделите проект на части и завершайте их. Так вы сможете быстро запустить то, на что, казалось бы, должны были уйти годы.

Один из принципов прорывного Agile-манифеста гласит: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Предусмотреть все в самом начале невозможно — но небольшие спринты с четкими краткосрочными целями помогут двигаться к цели шаг за шагом, не пугаясь масштаба и длительности реализации проекта.

Материалы по теме:

Закрыть бизнес или бороться до конца? Как руководителю принять верное решение

6 научных методов, которые помогут вам принимать сложные решения

Джефф Безос: «Трех решений в день более чем достаточно»

Как научиться принимать решения

Хотите принимать правильные решения? Ешьте на завтрак одно и то же

Как принимать важные решения, не тормозя развитие компании

Оценивайте решения по степени их важности, и тогда вы сможете классифицировать их на три группы.   

1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки

Некоторые решения не влияют на бизнес в целом. Однако сам процесс их принятия дает генеральному директору возможность натренировать своих сотрудников и стимулировать их на дальнейшее развитие.

Когда кто-то делится с вами решением, которое не повлияет на бизнес в денежном плане, предложите ему занять конкретную позицию по этому вопросу. Не позволяйте сотрудникам, которые являются экспертами в определенной области и лучше разбираются в каких-то вопросах, чем вы, беспечно сваливать ответственность за принятие решений на ваши плечи.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

  • все ли факторы он взвесил?
  • если проблему можно оценить в денежном эквиваленте, все ли он рассчитал и насколько обоснованно его предположение?
  • каков самый худший прогноз?
  • учел ли он интересы всех сторон: клиентов, коллег, акционеров?

Когда станет понятно, что до принятия решения все было взвешено, не меняйте это решение, даже если вы придерживаетесь другого мнения.

Другой выбор не обязательно будет лучше, а ведь вы хотите развить в сотрудниках уверенность в своих способностях принимать решения самостоятельно.

Чем лучше сотрудники будут владеть этой компетенцией, тем больше времени высвободится у лидера компании для более важных и сложных задач.

2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя

Иногда плюсы и минусы различных вариантов совершенно прозрачны, но вам важно сделать правильный выбор, поскольку он повлияет на бизнес в целом.

Такие решения требуют реакции руководителя и его согласия. Если решение влияет на несколько направлений бизнеса, привлеките всех руководителей к обсуждению проблемы, чтобы выяснить их мнение.

Руководители владеют дополнительной информацией и могут высказать идеи, которые помогут принять правильное решение.

Такой подход позволяет выработать либо единое решение, либо новый вариант для рассмотрения.

Учите вашу команду руководителей принимать правильные решения. Это ключевой момент в развитии организации, который способствует быстрому росту. Если вы заметили, что постоянно принимаете решения, отличные от тех, что предлагает команда руководителей, значит, у вас серьезные проблемы.

3. Сложные и важные решения требуют оценки риска

Некоторые решения имеют значение для бизнеса, но имеющиеся варианты слишком трудны для понимания. Такие решения требуют активного участия генерального директора. Крайне важно прислушаться к мнению команды руководителей, но в конечном итоге решение должен принимать именно CEO. Эти решения можно разделить на две категории, исходя из уровня риска:

Некоторые решения, сложные и важные, связаны с низким риском, поскольку их довольно легко изменить или дать обратный ход. Генеральный директор должен принимать эти решения быстро, чтобы не тормозить процессы. Некоторые CEO зависают на таких решениях, долго раскачиваются, в результате чего компания  упускает важный момент.

Никто не хочет, чтобы спешка привела к принятию неверного решения, но в большинстве случаев скорость и решительность позволяют организации функционировать на пределе своей эффективности. Если другие не соглашаются с порядком действий и ситуация близка к «50 на 50», просто выберите что-то одно и двигайтесь дальше.

Сложные, важные и рискованные решения (например, дальнейшее развитие компании, которое предполагает слияния и поглощения), практически невозможно отменить.

Кроме того, они несут огромный риск для организации, для будущего CEO и других руководителей. Такие решения требуют вдумчивого анализа и дискуссий. Нет никакой секретной формулы по принятию подобных решений, вам поможет только опыт.

Поищите совета на стороне, назначьте «адвоката дьявола» и проведите официальный анализ.

  • Полагаясь на эту классификацию в принятии деловых решений, вы максимально увеличите скорость и поднимите качество, при этом у генерального директора и других лидеров появится время на то, чтобы сфокусироваться на самом важном.
  • По материалам Entrepreneur.com
  • Джоэл Трэммел, CEO и основатель компании Khorus

«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять»

Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.

Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.

5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому

Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить».

Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.

Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать.

Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.

Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.

Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.

6. Надо быть безжалостным

Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.

Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу.

И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно.

Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.

А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.

Как-то у нас был с парой девушек разговор, когда они косячили. Я наорал на них, а одна из них говорит: «Так нельзя, я такого не понимаю, я, наверное, уволюсь». Ну а я-то орал не для того, чтобы она уволилась. Я орал ради того, чтобы всё было хорошо. Поэтому я сказал: «Послушай.

Давай так с тобой договоримся: я начальник, а ты работник, и между нами с тобой есть разница. Ты, если захочешь, скажешь: „Всё, я ушла.“ И уйдёшь. А я не могу сказать, что мне всё надоело, я пошёл и больше работать начальником не буду. Наоборот: если придётся, я встану и за тебя, и за него, и за уборщика.

Поэтому давай договоримся, что я имею моральное право выговаривать всё, что хочу». И мы договорились.

Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.

7. Всё внимание тому, что приносит деньги

Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы.

Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам.

Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.

Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.

Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе.

У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели.

Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.

С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения.

Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины.

Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.

Как принимать решения

Каждый день мы принимаем решения: купить шубу в кредит сейчас или накопить и потерпеть до летних скидок, сделать отчет сегодня или дотянуть до следующей недели, завоевать мир или наблюдать, как его покоряют другие.

Ольга Свистунова

уже решилась

Чтобы научиться принимать эффективные и правильные решения, которые помогут добиться целей, следуйте этой инструкции.

Если осознать наличие проблемы, то можно считать, что полдела сделано. Например, вы решили сменить работу и год безрезультатно ходили на собеседования: никто так и не предложил хорошую должность.

Разберитесь, что мешает эффективному принятию решений, и постарайтесь избегать таких факторов. Допустим, если мешает неуверенность в себе, то читайте книги по самопрезентации, не хватает компетенций — запишитесь на специализированные курсы.

Не жалейте времени на поиск информации. В зависимости от проблемы не только проверяйте сайты, форумы и посты в соцсетях, но и опросите знакомых, найдите эксперта, который может дать квалифицированное мнение, сделайте запросы в госорганы, проведите собственное исследование.

Когда узнаете все, перестаньте думать об этом и займитесь чем-то полезным: прогулкой, вышивкой, кулинарией, художественным выпиливанием лобзиком. Когда человек ни о чем не думает, включается «дефолт-система» мозга — состояние «растерянной сосредоточенности». Мозг начинает «блуждать», строить случайные связи и ассоциации. Так рождаются неожиданные идеи и решения.

Вне зависимости от принятого решения проанализируйте, почему вы так поступаете и что вами движет: зацепиться хоть за какую-то работу, получить уникальный опыт или познакомиться с симпатичным коллегой. Обратитесь за советом к незаинтересованному человеку, который нейтрально относится к этой ситуации. Проговорите ему логику принятия решения. Идеально, если слушатель придет к тем же выводам.

Разработайте «поле альтернатив» — все варианты решения проблемы. Для начала определите критерии анализа этих альтернатив: разделите решения на рациональные, которые решат проблему, и оптимальные, которые решат ее наилучшим способом.

Должно получиться не менее трех вариантов решения. Если меньше — проблема пока изучена плохо. Вот несколько методик, которые помогут принять решение.

Квадрат Декарта. Разделите лист на четыре квадрата. В каждом квадрате напишите по вопросу и ответу на него:

  1. Что будет, если это произойдет? Вопрос подразумевает позитивные ответы от полученного решения. Запишите как можно больше преимуществ. На вопрос «Что будет, если я уволюсь с работы и открою свой бизнес?» ответы будут такие: появится возможность самостоятельно управлять временем и доходом, вырастет ответственность, изменится круг общения.
  2. Что будет, если этого не произойдет? Укажите, что случится, если вы оставите все как есть. Запишите выгоды сегодняшней ситуации, какие хотели бы сохранить: пусть работа малооплачиваемая, зато стабильная.
  3. Чего не будет, если это произойдет? Здесь опишите, от чего придется отказаться или что можно потерять. Например, придется самому платить за обеды, а вот на прежней работе были бесплатные талоны в столовую.
  4. Чего не будет, если этого не произойдет? Здесь — минусы, которые получите, если не примете решение. Например, не будет возможности заняться любимым делом.

SWOT-анализ. Похож на квадрат Декарта, обычно используется в сферах экономики. Такой анализ дает структурированное описание ситуации. Чтобы его сделать, разделите лист на 4 части и опишите сильные и слабые стороны принятого решения, появившиеся возможности и предполагаемые угрозы.

Допустим, решение поменять сферу деятельности может привести к тому, что придется получать другое образование — это угроза потерять свободное время.

Метод Леонардо да Винчи. Возьмите лист бумаги и цветные фломастеры и задайте себе вопрос, на который нужен ответ. Какой образ возник в голове? Нарисуйте его или напишите его название в центре листа, затем в расслабленном состоянии рисуйте любые образы и ассоциации, которые возникают в связи с центральным образом.

Пусть фантазия работает и создает сценарии и символы, которые отражают сложившуюся ситуацию. Если видите связи между рисунками, соединяйте их. В итоге получите ассоциативные «кусты» с ключевым образом в центре.

Рисунки — это подсознательное отражение мыслей. Ищите символы, которые могут дать неожиданные подсказки или сообщить новую информацию.

Например, что не стоит увольняться сейчас, так как через месяц будет пятилетний юбилей вашей трудовой деятельности, а таких сотрудников обычно награждают премиями.

Представьте образ будущего результата — первый день на новом рабочем месте. Вот вы знакомитесь с коллегами, включаете компьютер и начинаете трудиться. Обратите внимание, как реагирует ваш организм.

Прислушайтесь к ощущениям: если они неприятные, а эмоции безрадостные, стало быть, тело против.

Если чувствуете, что у вас загорелись глаза, хочется двигаться, танцевать от радости — или тело, наоборот, реагирует спокойно и умиротворенно — это хороший знак.

Возможно, когда вы проснетесь, он сразу выдаст готовое решение. «Переспать с решением» можно иначе: возьмите паузу и проговорите решение себе в другой обстановке через несколько дней. Если уверенность в правильности осталась — действуйте.

Постарайтесь не принимать важное решение в состоянии нервного возбуждения, утомленности или болезни. Другое дело — кризис, который не предупреждает о своем приходе, и приходится молниеносно принимать решения для защиты или спасения жизни, здоровья или имущества.

В этой ситуации постарайтесь оценить все трезво, без эмоций. Необходимость действовать в заданных рамках и в условиях ограниченного времени вызывает стресс. Но и стресс прекрасен — он активизирует скрытые возможности мозга и помогает принять верное решение.

Почитайте еще:

  1. Вложить и приумножить.
  2. Вести бюджет.
  3. Вытравить внутреннего шопоголика.

Как принять бизнес-решение в условиях неопределённости? — Финансы на vc.ru

Разбираем на примере… Буратино.

{«id»:109516,»gtm»:null}

Большинство бизнес-решений так или иначе связаны с неопределённостью. Будь то запуск продукта, выход на новый рынок или покупка ценных бумаг — никто не гарантирует высокий спрос или неизменную политическую конъюнктуру.

Форс-мажор (коронавирус, цунами) или прорывная технология очередного Джобса тоже меняют привычный ход событий.

Нужно принять решение в условиях неопределенности? Специалисты международной инвестиционной компании Zamwell предлагают один из инструментов, который часто используют в той или иной ситуации.

Метод называется деревом решений. Суть в следующем: проект — дерево, варианты его реализации — ветви. Чем их больше, тем больше путей развития проекта. У каждой ветви есть свой лист с числом, оценивающим итоговый результат, и вероятностью реализации именно этого варианта.

Двигаясь в обратном порядке (справа налево) и умножая потенциальные результаты на соответствующие вероятности, мы приходим к исходной точке и понимаем, какой вариант для нас предпочтителен.

Разбираем на примере «одного из самых успешных итальянских предпринимателей» — Буратино.

У Буратино хорошо шли дела в кукольном театре «Молния» и, скопив достаточно сольдо, он вспомнил о своём давнишнем обещании купить 1000 курток для Папы Карло. «Но зачем покупать куртки, когда их можно продавать?» — подумал Буратино и решил организовать своё производство.

Старый умный Сверчок посоветовал ему не торопиться и начинать бизнес со своего городка, а не со всей Италии сразу. Итак, нам нужно помочь Буратино принять верное решение.

У Буратино есть 3 варианта:

а) Не продавать куртки вовсе, подарив их Папе Карло, и продолжать играть в театре.

б) Начать продажи со своего городка.

в) Продавать по всей Италии. Авантюрный малый, Буратино, решает, что вариант «не продавать» он не будет даже рассматривать.

В каждом из двух оставшихся случаев дела могут пойти хорошо, средне или плохо. Буратино считает, что шанс, что его дела пойдут хорошо в родном городке примерно равен 50%, средне — 30%, плохо — 20%. Так как Буратино никогда не был за пределами своего городка, ему сложно оценить вероятности варианта продаж по всей Италии, и он посчитал их равными 1/3.

Если дела пойдут хорошо, то через сезон (3 месяца) он начнёт продавать куртки по всей Италии. В этом случае он будет на 70% уверен, что дальше дела пойдут хорошо, и на 30%, что дела пойдут средне.

Буратино считает, что раз бизнес уже задался, то дальше плохо быть не может. Если в своём городке дела пойдут средне, он продолжит продавать куртки только там, а если плохо — закроет бизнес. Если продавать куртки сразу по всей Италии, то в любом случае до конца года.

Мы построили дерево решений со всеми возможными вариантами. Теперь нужно оценить потенциальную прибыль в каждом из них. В своём городке Буратино рассчитывает продавать куртки по 4 сольдо и тратить на их производство 2, зарабатывая 2 сольдо на каждой. При хорошем сценарии он надеется продать 100 курток за сезон, при среднем — 50, при плохом — 25.

По всей Италии Буратино предполагает продавать минимум в 10 раз больше курток. Но так как это сложнее и требует больше затрат, зарабатывать на каждой он сможет не 2, а 1 сольдо. К тому же при запуске полномасштабного бизнеса у него появятся дополнительные капитальные затраты (CAPEX), связанные с покупкой старого театра Карабаса Барабаса под склад за 200 сольдо.

Таким образом, если дела пойдут хорошо и в родном городе Буратино, и во всей Италии, прибыль деревянной куклы составит:

100 * (4 – 2) + 1000 * (4 – 3) * (3 / 4) – 200 = 750 сольдо (умножая на ¾, мы приводим к годовым результатам.

Хорошо у себя в городе, но средне по Италии:

100 * (4 – 2) + 500 * (4 – 3) * (3 / 4) – 200 = 375 сольдо

Средне в городе Буратино:

50 * (4 – 2) * 4 = 400 сольдо

Хорошо, средне и плохо по всей Италии соответственно:

1000 * (4 – 3) – 200 = 800 сольдо

500 * (4 – 3) – 200 = 300 сольдо

250 * (4 – 3) – 200 = 50 сольдо

Теперь нам нужно взвесить все наши результаты, согласно вероятностям. Для варианта «Хорошо» у себя в городе получим 750 * 0,7 + 375 * 0,3 = 637,5 сольдо.

Для «Продавать в своём городе»:

637,5 * 0,5 + 400 * 0,3 + 50 * 0,2 = 448,75 сольдо

Для «Продавать по всей Италии»:

(800 + 300 + 50) / 3 = 379,5 сольдо

Получается, что умный Сверчок был прав — начинать продавать в своём городе выгоднее, потому что ожидаемая доходность выше. В самом деле, если дела пойдут плохо, то Буратино не понесёт больших затрат на склад. И наоборот — запустит бизнес по всей Италии только в том случае, если он покажет хорошие результаты у себя в городке.

Если себестоимость 1 куртки 2 сольдо, то Буратино потребуется примерно 4,5 года, чтобы накопить на 1000 таких и подарить их Папе Карло.

В классических задачах о дереве решений часто возникает вопрос о максимальной стоимости полной информации. Предположим, что к Буратино пришли консультанты лиса Алиса и кот Базилио из фирмы «Крекс Фекс Пекс Груп» и предлагают за 50 сольдо рассказать, как у него пойдут дела во всей Италии. Стоит ли деревянному мальчику принять их предложение?

Чтобы это оценить, мы должны пересчитать наши результаты исходя из истинных вероятностей и учесть затраты на покупку информации. Предполагается, что с полной информацией мы будем рассчитывать на большую ожидаемую прибыль, и разница между ней и той, которую мы посчитали без этой информации, и есть максимальная стоимость, которую мы готовы заплатить Алисе и Базилио.

С другой стороны, мы никогда не знаем вероятности до того, как заплатили за информацию! А если бы знали, то не было бы смысла её покупать. К тому же, полная информация не гарантирует нам бо́льшую ожидаемую прибыль, а лишь говорит о более точном прогнозе. Именно поэтому так сложно оценить заранее советы Алисы и Базилио.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector